Hace tres años justos tomó las riendas de un clínico que era una fundación y hoy está integrado en el Sergas, con más personal, más presupuesto y más medios
Francisco José Pazos Soto, médico, marino mercante, marinés nacido en San Sebastián que este año cumplirá los 60, llegó a la dirección del Virxe da Xunqueira tal día como hoy de hace tres años. Le ha tocado vivir una época de cambios y de mayores desafíos. El más importante, la transición del modelo de fundación hacia la integración plena en el Servicio Galego de Saúde.
-Tres años ya dan para hacer un balance.
-Y yo creo que es positivo, lógicamente. Hemos pasado de un modelo de gestión a otro, con el esfuerzo importante que ello implica, y creo que ha mejorado mucho. No solo eso, estamos en tiempo de cambio, de transformación, ya iniciados, y más adelante se verán mejor los resultados de todo este esfuerzo.
-¿Cuáles han sido los principales cambios?
-El escenario con el que nos encontramos cuando llegamos era distinto. Analizamos las debilidades, las deficiencias en todos los sectores. En el hospital, se llevaba el día a día en base a las demandas que se producían. Vimos las carencias y diseñamos un plan estratégico que ha llevado a los cambios actuales, importantísimos. Ha habido reformas en la infraestructura sanitaria. Había 1,2 millones de euros de deuda que fue necesario sanear. Había incluso tuberías construidas que fue necesario arreglar. Había desorganización en los espacios físicos. En suma, había que mejorar la organización y la gestión. Y también teníamos una plantilla reducida, son solo 147 personas. En una oferta pública de empleo (OPE) de 57 plazas, consolidamos ya 200 en el años 2007. Y fuimos creciendo hasta las 243 actuales, con 27 consolidadas y, el resto, en este ejercicio. Creo que pasar de 147 a 243 es importante destacarlo.
-Son cien puestos más, prácticamente.
-El hospital es una empresa de servicio público, pero también es una empresa que genera creación de puestos de trabajo en la comarca, algo importantísimo. Y que maneja un presupuesto muy alto, en constante crecimiento, ya que hemos pasado de algo más de 12 millones de euros a cerca de veinte. Gracias a esta mayor dotación hemos podido diseñar un hospital moderno, con importantes inversiones en nuevas tecnologías, como las de digitalización, que son fundamentales. Tenemos un TAC de última generación. Este año, equipos de radiología digitalizados e informatizados, a cuyos resultados se podrá acceder desde cualquier punto sanitario.
-¿Y los pacientes perciben todo esto?
-Lo deben percibir. Estamos en una fase de cambio, de transformación, que al final se acaba reflejando en la atención a los pacientes. Un cambio en el que los profesionales juegan un papel importante, son un eslabón fundamental. Y ellos también están en un proceso de evolución. Se pasa de la cultura de la demanda aislada a un modelo de gestión distinto. Los servicios tienen que ir al paciente, no el paciente a los servicios. La adecuada utilización de los recursos es clave en este nuevo modelo asistencial. Hay que darse cuenta de que estamos en una revolución organizativa en el hospital. Hay que controlar los recursos, gestionarlos bien, con eficiencia, dando respuestas adecuadas y eficientes a los pacientes. Y, en todo esto, los trabajadores son fundamentales y tienen que implicarse en la gestión del servicio desde el principio.
-Con tantas mejoras en medios, en presupuesto y en personal, ¿por qué hay tantas protestas desde el comité?
-Son necesarias las adaptaciones a los nuevos tiempos. Por parte de los profesionales, y también por parte de los representantes de los profesionales. Estamos ya en una red sanitaria, no es como era antes. Este hospital ya no es solo un servicio asistencial, es también una empresa moderna en la gestión de los recursos. Y hay que ir en esa línea. La evolución tiene que ser completa. Pasamos de un modelo piramidal, el que había antes, a otro organizativo transversal, el de ahora. Hay que entender estas cosas, no analizarlo todo como hace cuatro o cinco años.
-¿Habrá muchos servicios nuevos, que se implanten gradualmente? Uno de los últimos fue el de cuidado paliativos.
-Yo creo que hay que tener claro el perfil de este hospital. Nuestra función es dar una respuesta rápida y de calidad en las necesidades básicas. Ese es el perfil que tiene que asumir. Y la unidad de cuidados paliativos es importantísima. Tenemos muchas personas mayores, enfermos crónicos, severos, que la precisa, al igual que el hospital de día o toda la atención primaria. Son los pilares fundamentales. Tenemos que adaptarnos a las características demográficas, ser lo que se llama un hospital de alta resolución, con servicios rápidos, inmediatos y de calidad. Facilitar respuestas rápidas y estancias cortas. Con relaciones directas con los centros de salud. Cada servicio forma parte de una cadena de transmisión. Si falla uno, fallan todos.
-Tres años ya dan para hacer un balance.
-Y yo creo que es positivo, lógicamente. Hemos pasado de un modelo de gestión a otro, con el esfuerzo importante que ello implica, y creo que ha mejorado mucho. No solo eso, estamos en tiempo de cambio, de transformación, ya iniciados, y más adelante se verán mejor los resultados de todo este esfuerzo.
-¿Cuáles han sido los principales cambios?
-El escenario con el que nos encontramos cuando llegamos era distinto. Analizamos las debilidades, las deficiencias en todos los sectores. En el hospital, se llevaba el día a día en base a las demandas que se producían. Vimos las carencias y diseñamos un plan estratégico que ha llevado a los cambios actuales, importantísimos. Ha habido reformas en la infraestructura sanitaria. Había 1,2 millones de euros de deuda que fue necesario sanear. Había incluso tuberías construidas que fue necesario arreglar. Había desorganización en los espacios físicos. En suma, había que mejorar la organización y la gestión. Y también teníamos una plantilla reducida, son solo 147 personas. En una oferta pública de empleo (OPE) de 57 plazas, consolidamos ya 200 en el años 2007. Y fuimos creciendo hasta las 243 actuales, con 27 consolidadas y, el resto, en este ejercicio. Creo que pasar de 147 a 243 es importante destacarlo.
-Son cien puestos más, prácticamente.
-El hospital es una empresa de servicio público, pero también es una empresa que genera creación de puestos de trabajo en la comarca, algo importantísimo. Y que maneja un presupuesto muy alto, en constante crecimiento, ya que hemos pasado de algo más de 12 millones de euros a cerca de veinte. Gracias a esta mayor dotación hemos podido diseñar un hospital moderno, con importantes inversiones en nuevas tecnologías, como las de digitalización, que son fundamentales. Tenemos un TAC de última generación. Este año, equipos de radiología digitalizados e informatizados, a cuyos resultados se podrá acceder desde cualquier punto sanitario.
-¿Y los pacientes perciben todo esto?
-Lo deben percibir. Estamos en una fase de cambio, de transformación, que al final se acaba reflejando en la atención a los pacientes. Un cambio en el que los profesionales juegan un papel importante, son un eslabón fundamental. Y ellos también están en un proceso de evolución. Se pasa de la cultura de la demanda aislada a un modelo de gestión distinto. Los servicios tienen que ir al paciente, no el paciente a los servicios. La adecuada utilización de los recursos es clave en este nuevo modelo asistencial. Hay que darse cuenta de que estamos en una revolución organizativa en el hospital. Hay que controlar los recursos, gestionarlos bien, con eficiencia, dando respuestas adecuadas y eficientes a los pacientes. Y, en todo esto, los trabajadores son fundamentales y tienen que implicarse en la gestión del servicio desde el principio.
-Con tantas mejoras en medios, en presupuesto y en personal, ¿por qué hay tantas protestas desde el comité?
-Son necesarias las adaptaciones a los nuevos tiempos. Por parte de los profesionales, y también por parte de los representantes de los profesionales. Estamos ya en una red sanitaria, no es como era antes. Este hospital ya no es solo un servicio asistencial, es también una empresa moderna en la gestión de los recursos. Y hay que ir en esa línea. La evolución tiene que ser completa. Pasamos de un modelo piramidal, el que había antes, a otro organizativo transversal, el de ahora. Hay que entender estas cosas, no analizarlo todo como hace cuatro o cinco años.
-¿Habrá muchos servicios nuevos, que se implanten gradualmente? Uno de los últimos fue el de cuidado paliativos.
-Yo creo que hay que tener claro el perfil de este hospital. Nuestra función es dar una respuesta rápida y de calidad en las necesidades básicas. Ese es el perfil que tiene que asumir. Y la unidad de cuidados paliativos es importantísima. Tenemos muchas personas mayores, enfermos crónicos, severos, que la precisa, al igual que el hospital de día o toda la atención primaria. Son los pilares fundamentales. Tenemos que adaptarnos a las características demográficas, ser lo que se llama un hospital de alta resolución, con servicios rápidos, inmediatos y de calidad. Facilitar respuestas rápidas y estancias cortas. Con relaciones directas con los centros de salud. Cada servicio forma parte de una cadena de transmisión. Si falla uno, fallan todos.
Autor y enlace:La Voz de Galicia
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